售前团队的考核激励到底难在哪里？别人家都是怎么做的？

Adithya Krishnaswamy

Adithya是销售佣金自动化平台 Everstage 的 RevOps 收入管理和增长主管。在此之前，他在 Freshworks 工作了 5 年，负责全球合作伙伴和世界其他市场的 RevOps 工作。

在这篇博客的开头，我想说的是，如果我出了差错，我可以免除一切责任。作为一名职业业务运营人员，薪酬管理中最难的事情之一就是制定一个各方都认可的理想售前薪酬计划。

我的大部分经验来自于在 Freshworks 一家独角兽初创公司的工作，该公司目前有 400 多名 SE。在此期间，我建立并尝试了从零开始的 SE薪酬方案，从 5 到 10 人的小团队到 70 人的 SE 团队。

每隔 6 个月，我们都会重新讨论，看看如何才能制定出对 SE 公平的考核激励计划。

如果你是新手，让我来向你解释一下为什么一般来说这是一个几乎不可能解决的问题。

但是，你不能把技术胜利的影响等同于所赢得交易的合同收入。就是这么简单。有些胜利需要创造性的解决方案，这将为您的产品可能遇到的所有后续交易增加价值。

销售代表的工作是一对一的。他们只有在拥有客户的情况下才能获得收入。除非是跨地区、重叠或合作交易，否则很少会有多个销售代表参与同一个项目。

相反，售前会不断被拉进来帮助更大的和跨区域的项目机会，并提供特殊的行业领域知识。因此，这就使得将售前归因于他们参与的所有项目的难度大大增加。

为什么？如果售前代表不局限于一个区域或地区，而是将宝贵的时间花在各种项目机会上，那么在这种情况下，运营部门如何设定目标呢？

面对所有这些变量，让我们通过了解不同团队对制定售前薪酬计划的看法，来理解公司为什么要为售前代表制定薪酬计划。

• 销售主管：售前人员需要参与游戏。他们需要承担与销售同等的风险和回报。
• 财务领导：售前人员需要获得浮动薪酬，因为他们是 GTM 组织的核心部分。
• 售前人员：他们希望获得与销售相当的基于绩效激励的薪酬。他们明白不可能完全一样。
• RevOps：让上述团队实现双赢。这里需要解决的重要问题是售前团队的士气，而不是财务或销售任务。

每当新任销售主管说售前必须使用 V-pay（浮动薪酬）时，就会出现这种情况：

在制定售前奖励计划时，重要的是不要盲目照搬销售考核的做法。

由于以下原因，如果完全照搬销售考核计划，那么该计划将不适用于售前部门：

• 销售代表是一对一的，而售前代表是一对多的。

• 与销售相比，售前团队参与了许多非项目性的工作，如制作演示门户、与产品团队合作提出功能要求、实施等。

• 销售报酬只奖励收入的实现，这使得售前团队的命运完全不在他们的掌控之中。

那么，我们该如何设计售前报酬计划呢？我会将其分为基于销售收入目标和非销售收入目标。

别介意我把它分成2个部分。它们能让解释事情变得更有趣。现在，说说目标。以下是我的计划：

和业绩收入相关的目标

售前人员的收入目标需要有明确的限制条件：

• 与销售代表不同，售前代表将承担某个地区级别的达成目标，而不是个人达成目标，以确保他们的薪酬与所属的地区挂钩，而不是与具体个人挂钩。这样，他们在区域内合作完成多项交易时就不会有利益冲突。
  
• 收入目标的权重应只占浮动薪酬总额的 50% 至 65%。100% 的薪酬基于地区的完成情况并不是理想的方式，因为这会打击他们的积极性，导致他们在预见到收入目标不足时缺乏动力。

可以这样衡量收入目标：每达到一个百分比，就会根据他们在总体费率计划中的排名来计算费率。您可以查看下图，这是我为销售代表制作的图表，也可用于售前工作。根据地区或其他指定范围的整体业绩，售前代表可以获得交易额的一定百分比作为佣金。

如果你想了解销售考核计划通常是如何制定的，可以查看我编写的这本指南，其中有更详细的解释（点击“阅读全文”可以看到这个指南）。

和业绩收入无关的目标

这就是售前工作变得有趣的地方。有 3 个主要指标可以用来衡量业绩：

• 需求到机会的转化指标：仅适用于高速发展的企业。
• CRM 填写维护：在 CRM 中认真输入交易流失的原因，并与产品团队合作解决其所在区域的持续问题。
• 创建可复用资料：这也可以是一个半年目标，即指派售前代表围绕特定垂直领域创建专门内容，如思想领导力、相关配置的演示门户、有针对性的网络研讨会等。

其中一些目标肯定是主观的。因此，通常情况下，建议的方法是让售前领导或经理负责将上述内容的报酬作为 MBO，而不是建立系统来跟踪它们。

撇开主观性不谈，根据我与不开心的售前人员打交道的经验，这是一种最好的、久经考验的考核方式。基于无收入 MBO 的目标对销售主管很有效，他们每个季度都能以售前文档或产品改进的形式获得实际成果。

你可能会担心这会限制他们的潜力。我想在这里补充一点注意事项。比方说，售前报酬计划的 50% 是由这部分组成的。经理最多可以给予这部分的 150%。这类似于封顶佣金。与其他销售计划一样，收入部分不设上限，而 mbo 部分的上限为 150%。在 100%的情况下，你将获得这部分的 50%。在 150% 时，这 50% 的部分将以 75% 的比例支付。

这就是一个平衡的售前报酬计划：

售前报酬计划永远不可能一成不变。您需要每季度对其进行迭代，以确保其正常运行。经过 3 到 4 次跨团队和跨地区的迭代后，这就是行之有效的最终版本。

售前人员对这种方法感到满意，因为他们从收入目标的实现中获得了一些回报，并以 MBO 的形式对非收入目标进行了一些控制。

我希望本指南能为您提供更多关于如何制定更好的薪酬计划以保持售前团队积极性的信息。