售前团队的培训赋能Enablement到底该怎么搞才有效？

作为一名售前领导，您的工作中最大和最具挑战性的方面是什么？

对我来说，答案很简单。在领导全球销售工程团队的过程中，我遇到的最大、最棘手的问题就是执行力问题。具体来说，要应对不同售前顾问在现场执行质量上的巨大差异这个问题是很困难的，而且公司也很难接受新来的售前的平均价值实现时间。这些无疑都是巨大的挑战，但幸运的是，它们是可以解决的。我自己做到了，也帮助别人做到了，所以我写了这篇文章来帮助其他售前领导者解决这些无处不在的问题。

让我们从问题开始，然后再制定解决方案。

根据我的经验，售前领导者通常面临三个与团队能力有关的关键问题。

首先，即使是经验丰富的售前加入新的公司，他实现价值所需的时间通常也在6到12个月之间，而在复杂的企业软件销售中，9-12个月以上的时间并不少见。在这种情况下，我将实现价值的时间定义为 SE 赢得第一个项目合同并在该领域能够基本独立工作的时间。这一现实与企业领导层的普遍期望时间相差约 2 倍。因此，这已经是一个大问题，因为人们很快就会认为，售前部门不能及时满足对现场支持的期望。第一重打击。

其次，即使 SE 团队的人员达到了一个相对稳定的状态，我也发现各个成员的工作质量和水平始终存在令人不安的大幅波动。这个问题加倍棘手，因为存在这个问题的证据往往是传闻，因此很难量化。另外，对于低于预期的绩效，公司的反应往往是，公司高层领导会问售前领导：你们为什么不做得更好，让你们的员工在现场更有效率？——哎哟！第二重打击。

第三，也是最后一点，在高增长的 SaaS 世界中，新产品发布和新功能来得如此之快，以至于售前部门几乎不可能在整个 SE 组织中持续、有效、及时地学习新材料并掌握推销技巧。第二重打击！

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售前培训问题的根源在哪里？

- Getting to the Root of the Problem -

遗憾的是，我作为个人贡献者参与过的每个售前团队都存在这些完全相同的问题。这种经历伴随着我进入了我的管理生涯，并误导我相信这些问题是全世界的系统性问题，对此无能为力。也许你的经历与我所描述的不同，但我敢打赌，当你继续阅读下去时，你会发现自己与我有同感。

对我来说，售前领导者通常希望自己的员工能够承担起主要的责任，这其中的原因至今仍是个谜。我觉得这很令人费解，因为许多同样的公司在销售能力提升方面进行了大量投资，但却没有对销售管理者寄予同样的期望，希望他们在管理团队、影响交易、不断出差和建立客户关系的同时，还能提升他们团队的客户经理的销售技能水平，并指导他们成为业绩一流的人才。

这种经验与期望之间的对立使我在很长一段时间里像钟摆一样摇摆不定，一方面接受平庸是严峻的现实，另一方面又自责自己作为售前领导者未能成为团队和公司所需要的人。最后，我终于明白了问题的真正根源：大多数公司对售前领导支持收入获取和培训培养员工的期望过高，而对完成全方位培训所需的人员、流程和工具的投资却长期不足。

好吧，如果我们不得不接受这个现实，我们该怎么办呢？

在我们进一步讨论之前，我想花一点时间来定义一下我认为的售前赋能是什么。我先说说它不是什么。售前赋能不是让售前团队接受与销售团队相同的培训，也不是让产品管理部门（或工程部门）通过一两次网络研讨会 “让大家尽快了解 ”新功能，更不是让产品营销部门提供一个包含 122 张幻灯片的巨大幻灯片组，其中 只有3 张幻灯片如果在向客户展示之前经过适当调整可能会有用。我这么说是开玩笑的，其实也不尽然，因为我就经历过很多这样的情形。

说到这里，你可能会问："那么，聪明的家伙，到底什么是售前赋能呢？很高兴你这么问。以下是我如何定义以专业技术销售人员为重点的赋能培训：售前赋能培训（Presales Enablement）是有意识地、系统地、持续地进行技能培训和实践，以掌握在技术销售领域取得成功所需的技巧。

根据这一工作定义，我认为，售前培训理应包括三个部分。

• 第一部分是创建一种重视并期望持续学习和改进的文化。我知道这听起来很简单，但你会震惊于有多少公司口头上强调售前支持的重要性，却几乎没有实际投资。

• 第二部分是在时间和资金方面进行适当投资，以实现预期成果。

• 第三部分是按照明确的售前支持计划有效执行。

关于这三点，我可以写好几篇文章，但这不是本文的目的，所以我只想说，这涉及到设定适当的期望、进行必要的投资以及持续执行以实现预期结果。现在我们要讨论的问题是，作为一名售前领导，我究竟该如何将公司设定的赋能目标付诸实施？

本节将讨论与赋能工作的核心和关键相关的各种工作。它绝不是一本万能的售前组织赋能指南，而是旨在提供全方位的有用、可操作的想法，以便更好地开始赋能您的团队。

首先，你必须树立一种组织文化，即售前工作中的学习和发展是被期待和被奖励的。在口头上设定期望很容易，但真正做到这一点的方法是把钱花在刀刃上。以下是一些可以让您开始行动的想法：

• 鼓励您的售前人员像专业运动员一样进行个人和团队实验（更多内容见下文）。
• 在工作周内为学习和个人成长留出空间。例如，让员工每周留出 2 到 3 个小时严格专注于职业发展。没有什么能比在一周的工作时间里投入更能体现 “我们重视你的成长 ”了。
• 想方设法将发展和提高纳入薪酬计划和职业发展轨道。

如果你希望你的团队成长并成为各自领域的业务佼佼者，那么你就必须投资于专门负责培训赋能的员工，严格专注于售前团队及其学习、信息传递和售前通用工作文档的需求。

有时人们会对我说：我们没有能力投资专门的售前赋能人员。我告诉他们："你们必须要做这个投资，因为如果售前工作做得好，它就是销售团队最具战略性的赢单因素。为了不浪费销售线索，我认为，拥有合格、敬业的售前支持人员是能否实现有效支持的最重要因素。一些方法可以做到这一点：

• 如果你有一个 15 人或更多的售前团队，那么你需要一个专门的售前赋能资源。应该在您的售前组织中，每增加 15 到 20 名员工（经理和个人贡献者），就增加一个人员编制。根据您的业务、产品的复杂性、领域和主题以及全球分布情况，您需要的员工人数可能会多于或少于我所指出的人数。请记住，您可以对这些数字有所取舍，但您需要足够的员工来满足需要。
• 如果你们公司刚刚起步，通常最好的人选是现有团队中表现出色的员工，他将被提拔到这个新岗位。这也是让管理层支持你的好方法。从小处入手，稳扎稳打，为今后更大的投资打下基础。
• 售前赋能团队应负责以下工作：新员工入职培训和认证、演示框架和沟通话术参考、培训日历、相关技术培训、售前资料库、培训活动议程和主题、演示技能培训、演讲技能培训、技术功能信息传递、与产品营销和产品管理部门的关系、演示和演讲辅导，以及与卓越现场执行有关的任何其他项目。这是一项艰巨的工作。
• 最后，在我看来，你绝对需要一个在其职业生涯的某个阶段从事过销售工程师工作并表现出色的人来担任这个角色。这能给他们带来可信度，否则几乎不可能获得这种可信度。

下面列出的是关于如何将赋能团队付诸实施的其他想法。如上所述，对我而言，关键是在达到适当规模后投资于专门的资源。如果你的规模较小，而且还在不断发展壮大，那么你可能不得不暂时这样做。这并不容易，但可以做到。关于如何做到这一点的一些想法：

• 如果您没有一个包含里程碑、时间表和活动的可靠的售前入职计划，那么就从这里开始吧，尤其是如果您正在快速发展或频繁减员。
• 如果你不能投资于专门的资源，那么可以考虑让希望成长的人开始承担上述责任，作为职业提升的一部分。
• 与产品营销和产品管理部门建立联系，由其负责促进互动，并将相关资料转化为可供售前人员使用的内容和格式。
• 创建正式的赋能日程表，并从售前团队、销售领导层和售前领导层获取培训主题反馈。让主题列表清晰可见，并展示你是如何在开展培训课程时落实这些主题的。如果人们觉得他们的声音被听到了，而且正在取得进展，他们就会更投入。我发现培训课程的最佳节奏是两周一次。每月一次的频率太低，每周一次对教师和学生来说都是负担（相信我）。
• 如果你没有资源，可以与销售培训部门合作，共同讨论培训主题，让领导者和个人贡献者领导或共同领导促进培训课程。
  
  
• 让售前顾问与赋能团队和售前管理者合作，为他们的同行提供生动的培训主题，从而营造主人翁意识。
• 为团队设计演示/价值框架。先建立，后培训，帮助一线经理成为有效的现场教练，就像职业体育教练那样。
• 尽可能让一线经理专注于教练，而不是比赛。
• 针对关键主题，创建一个认证流程，重点培训如何作战。进行认证的方法有很多种，我也尝试过几种，取得了不同程度的成功。关键是要选择一项技能或主题，并对其进行有效培训，然后可以让你的管理教练实地验证你的认证结果。或者，你可以召集小团队，交替进行帮助和指导。或者，您也可以在季度会议等大型会议上进行认证。无论您决定以何种方式进行认证，都必须坚持不懈，这样人们才能继续专注于提高自己的技能。
• 请记住，当人们做了很酷的事情并取得成功时，他们喜欢炫耀，因此要充分利用这一点。在每周的团队会议上，有时要留出空间，让大家与团队其他成员分享他们成功推销功能或价值的新方法。

一旦你开始行动，你就会发现有效赋能的想法几乎是无穷无尽的。请记住，关键是要创建一种终身学习的文化，并为员工的学习和成长提供适当的空间和投资，以发挥他们的最大潜能。当你在员工身上持续投入资金时，他们将在你眼前茁壮成长，你也会为他们的成长感到惊讶。