题记：
近年来宏观经济不景气，裁员的新闻此起彼伏，牵动着无数打工人和家人的心。对于每个企业裁员事件的亲历者，肯定很想了解“这么多同事，为什么裁的是我？”，是我不够努力、不够优秀吗？那么没有被裁的人我觉得远不如我啊？公平在哪里？那些决定我命运的人，他们到底是怎么决定的？
我想起自己在清华念书时参加过《商业伦理案例大赛》，写过我自己作为部门裁员的决策者，是如何决定裁员名单的故事。现在把这份材料发布出来，供大家参考。当然案例有很多不完善的地方，也不代表清华经管学院学生的水平。
选个清新图文风格，让阅读气氛不那么丧吧！
几天前，和2个以前的同事一起吃饭，一个是X，国外博士毕业，曾经在美国顶级跨国公司工作，回国后在我领导的部门担任总工；另外一个是大姐L，之前在我部门担任测试组长，他们比我大10多岁，我们在一起工作时都是很好的朋友，先后离开那家公司后还经常保持联系。大姐说：“上个月，咱们以前的同事又聚会了，大家混的都挺好……”我听后黯然，她自觉失言，赶忙说：“事情都过去那么多年了，当时不怪你，当然大家还会有心结——没必要再回想了。”我不禁陷入了那段往事的回忆……
裁员谈话：当然，离职后我们还是朋友
2003年，我计算机专业研究生毕业，25岁，在一家高校校办民营IT公司正式开始了我的职业生涯。因为之前念研究生期间在这家公司创建和领导过一个团队，所以正式入职后很快我就担任了一个事业部的总经理，负责某个新业务的业务经营，包括产品的规划、研发、销售、客户服务等。整个部门有13人左右，X领导开发团队，有6人；L领导测试小组，3人；销售2人，售后1人。对于员工总人数超过200人的公司而言，我们部门是最小的部门，业务也属于初创业务，但是公司高层一致认为是最有潜力的部门，并且对于优化公司原有的以大客户项目定制开发为核心业务模式有着重要的战略意义。2004年刚开年，公司就开始了剧烈的动荡。由于2003年业绩非常差，董事会非常恼火，对于原任总经理和高管团队丧失了信心，宣布解除高管团队和较大部门总经理的职务，又另外通过猎头招聘了一个新的总经理Y，女的，30多岁，据说是国外名校MBA刚毕业回国，之前在国内电信公司工作过，有很好的电信行业背景，这正是我们公司主营业务的目标行业。空降的总经理Y到任后，分别找了每个部门的头谈了一次，和我谈了大概半个小时，主要问上年的业绩和对新年度业务的预期。我部门的业务去年才刚建立，从零开始开发产品和市场，由于整个市场处于导入阶段，所以财务上是亏损的，当然这个在上届管理层预先都知道并支持的，我就实话实说；对于未来，我说目前还是品牌推广和市场份额更重要，财务上能够做到持平，可能会有小幅盈利。
过了几天，又叫我过去，说公司决定进行大规模裁员，所有部门不论经营情况（都是亏损，多少不同而已），都要裁掉2/3。这个消息我还是很震惊，虽然预测到可能进行裁员，但是没想到幅度这么大。我说我这个部门未来很有希望，公司去年下了很大的决心，投了很多钱，一定要通过这个业务实现公司的转型，关系到公司的未来。Y说没有讨价还价的余地。我出去之后一直不愿相信这个决定，回到座位的时候，我觉得必须做一些工作。在我看来，Y毕竟是外人（公司是我的研究生导师创建的，公司的核心骨干大部分人都是师兄弟关系，而Y和我们没有这层关系），她只会做些短期利益的事情，裁员我能接受，但我必须为公司保全未来发展的力量。
首先，我想到是不是可能多保全一些人。L大姐领导的测试小组是我一手组建起来的，虽然人很少，但是测试工作很重要，当年公司前任总经理，意识到了系统开发质量的重要性，好不容易才把测试工作像模像样的建立起来。我找到公司工程质量总监，说了要保全测试团队的想法，他也很支持我，因为他管理的很多工程因为在项目交付后期阶段才发现很多软件质量问题不能通过验收，但是修改已经来不及了，他能体会测试工作的重要性。我们商量的方案是把测试小组从我这边划出来，作为公司层面管理的一个测试团队建制，那么3个人可能全部被裁的压力就很小了。其次，我要考虑剩下我自己的部门未来一年保持基本运作需要的人员。销售2个人中一个人业绩特别差，关键是一直吹嘘自己要做电信的大单，不服我管，我正好借这个机会让他走；另外一个态度还可以，能力不够好，做执行的工作还可以，听话。销售我肯定要留个人，不然我自己要直接面对很多客户的特殊需求（中国国情，你懂的）了，那个我做不了，必须让人顶在前面，反正我后面报销费用就行了。售后服务就一个人，技术能力不好，当时就是在开发团队垫底，我怕坏了开发团队的士气，让他转做售后的，他喜欢和人沟通，售后工作做的还不错，而且看起来做的也挺高兴，不像在做开发的时候被测试团队追BUG弄得愁眉苦脸的。头疼的是研发团队，他们基本上都是我之前招进来的，干的都还不错。我知道不能有妇人之仁，还要理性处理。我和X商量了一下，未来产品不用做大的版本升级，只要有项目的时候根据客户需要做简单的定制就好了，需要保留前端和后台开发各1人。算来算去，除了测试小组，保持基本的业务运作，我还需要6个人，裁掉4人。显然，这离Y的要求甚远。我该怎么办呢？我决定去找Y再谈谈。首先，她对于测试小组的重要作用表示认可，同意从我们部门划出来单独考虑。对于测试小组，她要求要走1个人，我接受了。再谈到剩下的人，我说保证运作，至少需要6个人。我们争执的很厉害，最后她同意给我5人，我也只得同意。我回去和X商量了一下，从他们那里再去掉一个，他自己把后台的开发接过来。接下来我们要从前台开发的4个人中选出来1个留下。其实确定整个名单很难。原来做后台的哥们还是当年我们高薪挖来的，现在请人家走，不但不好看，而且以后也很难再招到这个水平的人。前台到底是要保留能力好的，还是表现好的，我和X费了很长时间，很难决定。最后我们决定保留那个客户对个性化要求最多的那个模块开发人员。
我们决定裁掉那个中层（中间的人：双关）
名单确认以后，公司管理层宣布开始办理裁员手续。那天上班的时候，发现公司前台大厅站着2名保安，神情严肃，一副不可侵犯的样子。我问了人力资源才知道，那是Y要求人力资源从外面请来的保安，配合裁员离职工作，防止员工闹事。说心里话，对于辛苦工作、无责任过错的被裁员工，突然被扫地出门，还被强力震慑，这种做法让人很不舒服，甚至自己都有兔死狐悲的感觉。即使在确定并上交裁员名单之后，我都没觉得这事对我有什么特别的压力。我觉得公司业绩不好，裁员很正常，而且公司提供了N+1的补偿方案，不用交税，外面工作也很好找，大家可能会不好受，但是不会反应那么大。但事实证明我错了。管理层建议直接通知被裁员工办理手续，但是我觉得还需要给她们一个面对面的沟通解释，算是对人家的一个交代。我召集全体人员开了个短会，简单说明了裁员的具体数目，着重声明这是公司的决定，我个人已经进了最大的努力；同时详细介绍了补偿方案。然后，我逐个找在裁员名单上的人谈。销售A我没什么话可说，A说：业绩不好是我的原因吗？你们开发的产品那么烂，我怎么卖？我在这里白耽误了一年，少挣多少钱？必须给我补偿，不然我黑道的弟兄会替我出气……我还真的有点怕，黑道，谁不怕啊。我说这个不是我的决定，你要是有想法，可以去找人力资源提出你的要求。研发B叫进来脸色就苍白，他说：你知道我孩子刚出生还不到一个月，他妈没工作，就靠我一个人工资，现在孩子奶粉的钱都没了……最后都要哭了。搞得我觉得很愧对人家，我的情绪开始低落下来。我安慰说：补偿的钱还能扛一阵，如果你需要，我可以帮你找工作。研发C进来就大声对我咆哮：凭什么裁我，我做的比谁差？整个部门我加班最多，没加薪没奖金，最后还把我给裁了，有没有天理？他很激动，最后就指着我鼻子破口大骂……最后惊动了隔壁的同事，他们帮忙劝走。我觉得我真的有点崩溃了。最后进来的是E，一个漂亮的女孩子（其实比我还大几岁），几个月前刚刚结婚。我又简单的说了说这次裁员和个人工作能力态度都没关系，只是因为公司经营的问题，她什么也没说，就出去了。我一个人坐在空荡荡的大会议室里，突然感到自己的无助和自责。我想起C问我：凭什么裁我？我问自己凭什么裁C？大家工作都那么努力，人那么好，为什么落这样一个下场？B的家庭将面对怎样的压力，孩子出生的喜悦和突然失去经济支柱的噩耗，让这个家庭品味怎样的痛苦？他们都没有错，错是谁的？——兵熊熊一个，将熊熊一窝，问题根源在于我的无能啊！！！如果我们的业务开始就能做的很好，能够实现很好的盈利，是不是至少我们部门的裁员就可以避免？作为经理，你能够保全自己的工作，代价却由别人来承受？这公平吗？而保留下来的人，其实都不是做的好的人，只是因为未来业务需要，保留他们从成本等角度说更合适，这样公平吗？……我陷入了极度的痛苦中……我不知道怎么回到自己的家中。我把自己锁在房间里面，关上窗户，拉上窗帘，压力、自责折磨的我，发出了痛苦的阵阵吼声……第二天，E交给我一份医院开具的怀孕证明，我有点佩服这个小姑娘的手段，随后把这个皮球给了人力资源……一个也许值得补充的信息是，E在3年后有了第一个孩子。后来，裁员名单上的人都很快离开了公司，几个月后，我听说他们都在新的公司干的很不错，薪水也涨了不少。他们和还留在公司的其他同事经常聚会，只是从来不会通知我，L告诉我：大家都恨我。10天后，公司裁员基本结束。戏剧化的是，裁员过程后期就见不到Y在公司了。总经理秘书告诉我，有被裁员工冲动的到她办公室讲理，把她吓坏了，回家躲起来，并且再也无法联系到。据说1个月以后才向董事会提出辞职。公司又进入没有总经理由董事会直接管理的状态……半年后，我因为和Y之后的第三任总经理不合，也离开了公司。相比公司最大业务部门的裁员，应该说我们部门的裁员可谓“波澜不兴”。这个业务部门就是前文提到的为电信运营商提供系统集成和专业服务的业务单元，是公司最核心的主营业务，主要客户是江浙和广东移动通信公司。这2个地方通信公司是全国通信公司中业务量和收入最大的2家地方公司，规模超过了很多国外的国家通信公司，在这个行业具有十分重要的影响力。
公司裁员宣布后，由于他们员工总数大，自然成为裁员的重灾区。如果按照裁员计划，很多正在进行的项目，比如在浙江和广东的项目，已经无法正常执行，甚至无法预计完成项目的时间。另外，没有在裁员名单里面的员工也担心自己的未来，以及裁员后增加的工作量压力，一时间项目基本处于停顿状态。这开始引发客户方的关注。这时，之前被董事会赶走的该事业部原总经理，已经加盟公司主要竞争对手，并分别联系各个项目组负责人，承诺如果加入他目前所在的公司，薪水立即翻倍，其他项目组成员增加50％。对于这种可能的变化，客户给予默许，据说已经私下承诺只要原项目组成员在，项目未支付的尾款可以给新接手项目的公司。我不能确认到底有几个项目组，多少人已经接受竞争对手的条件；但我当时听到的消息是在同一个项目办公室（客户提供的），不少人已经开始代表竞争对手工作，工作任务就是维护更新我们公司为客户开发的系统！四处火起，和我们关系不错的客户高层听说这种情况后，立即质询公司相关情况，要求保证项目的正常进展，不然公司将承担合同违约、进入供应商黑名单的后果。这个时候，时任总经理Y已经消失无法联系了，董事会不得不委派“关键时刻可信”的学校派骨干人员，到项目驻地进行人员安抚和挽留工作。我亲历了广东几个项目组的工作，只恨自己太听话，裁员下手太快，因为这个部门的处理结果是：取消裁员，所有留任人员加薪到竞争对手承诺的水平……对于裁员这件事，是我年轻时职业经历中最痛苦、最无法接受的一件事。虽然我出于最大的理性和努力，忠实的维护了雇主的利益，但是始终无法释怀。我做的到底对不对？对于那些被裁的同事，我应该承担怎样的道义和责任？
这个案例虽然不覆盖当下立意高远的企业战略层面商业伦理问题，但是能够凸显在危机和利益冲突中组织和个人行为中的微观伦理，裁员作为企业和员工最激烈的冲突方式，像万花筒一样，展示了千差万别的价值观和伦理观念。以下一些问题涉及到了伦理观念以及差异，可以作为案例讨论和分析的要点：1.裁员决策的伦理问题。裁员是对公司员工士气和企业文化影响最大的管理活动，必须十分谨慎。很多新上任的CEO接手状态不好的公司，或者经营过程中遇到财务危机，都偏向选择裁员，来缓解公司的危机。从伦理角度分析，裁员是否能够最大化股东利益？是否仅仅考虑短期利益，而没有考虑中长期利益？是否仅仅是为CEO和高管团队缓解压力，提供时间缓冲的权宜之计？裁员财务成本很高，其他隐性成本更高，真的就能够帮助公司度过难关了吗？本案例中的Y还没对公司业务情况有详细了解就决定裁员、又采取一刀切的方法，是一个忠于谨慎义务、尽职的、真正最大化股东利益的决定吗？2.股东利益和员工利益冲突的伦理问题。股东和员工通过契约建立关系，股东及其关键代理人在进行企业决策时，是否仅仅以股东利益最大化为目标？应该把员工利益放在什么位置？当利益一旦发生冲突和对立时，赤裸裸的利益代替了温情，各方应该理性的持有什么伦理原则？3.裁员操作的伦理问题。这个和企业人力资源的模式、企业文化密切相关。当平时用“公司就是我的家”来鼓动员工的内聚力，而需要裁员时又无情的、迅速的甚至采取强力威慑的方法驱赶员工，这又反映了股东和企业怎样虚伪的价值观？4.裁员程序公平和结果公平的问题。对于被裁人选的确定，涉及到怎样的价值观念和伦理原则？案例中的我，采用了什么样的伦理原则？如同案例中员工C问到的：“凭什么裁我？这样做公平吗？”职业经理人应该持有怎样的伦理原则？5.员工应对裁员的伦理问题。面对裁员，员工如何维护自己的体面尊严和经济利益？不同的态度反映了他们各种怎样的价值观？案例中的E的行为，你怎么评价？案例中项目团队集体倒戈，你怎么评价这种行为的商业伦理问题？6.经理人面临的道德观念和伦理观念的困境。你是否能够理解案例中的我，为何对这件事无法释怀？他应该如何看待被裁的员工对他的怨恨？亲爱的读者，你怎么看？欢迎在评论区留言、讨论。
