销售和售前永不停息的战争：这活，到底该谁干？！

模仿伏尔泰的这句话：影响B2B公司销售业绩的，往往不（仅仅）是激烈内卷的市场竞争，而是销售与售前之间领导没有关注到的每天的摩擦和相互厌恶。

在销售和售前不幸的“包办婚姻”里，让二人战火频起的一个导火索就是：这活，到底该谁干？

今天，我就想和大家深入探讨这个老生常谈，却又常谈常新的核心困惑——销售与售前的工作边界究竟在哪里？

销售和售前的萨拉热窝

在我过去数年的售前培训与辅导中，这个问题被问及的频率高居榜首，学员们迫切的追问我：这个XX工作是不是应该是销售（或者售前）来做？他推给我做是不是不对？快给我们一个标准答案，帮我们给销售和售前岗位画一条三八线！

我深信，几乎每一位售前和销售都曾为此困扰，都经历过自己坚信某项工作理应对方负责，而对方却坚信这是你份内之职的愤怒和抓狂的瞬间……于是，怨气在一次次“他为什么不干，非让我干？”的腹诽中滋生，不满在一次次“他又吃我豆腐！”的内心咆哮中累积。好好的“商场同袍”，成了“塑料兄弟情”，本该一致对外的枪口，时不时就调转过来互相“突突”两下。

尽管对于“销售主攻客户关系与商务沟通，售前负责技术方案与价值呈现”这一宏观分工，大家并无异议，但在二者交界的广阔融合地带，却远未形成清晰共识。这片地带，堪称公司内部的“百慕大三角”，多少友谊的小船在这里说翻就翻。比如：

• 投标方案的商务部分由谁应答？

• 报价文件由谁制作？

• 分包供应商由谁去沟通询价？

• 参数偏离表由谁填写？

• 商务资质文件由谁收集整理？

• 投标方案的最终整合、排版、打印、装订由谁负责？

• 电子投标系统上传由谁操作？

• 需要交付团队、研发团队支持时，由谁去协调内部资源？

• 新客户的基本背景信息由谁收集？

• 客户会议纪要由谁来撰写？

• 甚至连请客户吃饭，谁应该作陪，都可能成为争议点……

    因此，无数人渴望一个标准答案，希望能有一条清晰的“三八线”，从此泾渭分明，永绝纷争。

首先，咱们得明确一个核心概念：工作分工，不是家庭里的家务分工。家里洗碗拖地，今天你干，明天我干，谁有空谁干，都是为了这个家，充满爱与包容（当然，很多年轻夫妻分道扬镳的起点也是源于家务该谁做的争吵……）。

在职场中，清晰的职责边界是高效协作的基石——毕竟大家都是打工人，多做未必多得。所有人都认同“应该划线”，真正的难点在于“如何划”与“划在哪里”。

三八线的划定原则

    我的核心观点是：

1. 该谁来划线？划线的责任主体，应是销售领导与售前领导的共同协作。销售领导和售前领导，必须坐在一起，共同为这些模糊地带划线，然后白纸黑字地公布、培训、执行。这是管理者的责任，不能往下推。也许并不需要红头文件，但必须是一个指导文档。这个文档也要作为销售和售前新员工的入职培训必读材料。

2. 怎么划线？怎么画都有道理，并没有放之四海而皆准的标准或最佳实践。这是破解这个迷思最关键的一步。别再寻找那个不存在的“标准”了。 不同的划分方法，只要符合公司业务特点和团队现状，便都有其内在逻辑与合理性。
   

3. 画完线以后呢？职责、权力与利益必须三位一体，同步界定。 承担了额外的责任，就应匹配相应的决策权力与激励回报。

许多销售负责人认为此事过于微观、琐碎，没有给予足够重视，甚至默许销售人员把自己的活儿推给售前，很多时候其实这就是销售和售前这种纷争的根源所在。他们觉得这样提升了销售的“大爷”地位，士气高涨。但殊不知，这是在疯狂透支售前团队的士气和信任。你让一个心里憋着火、觉得被当傻子的售前，去给你写出打动人心的方案、去跟客户做激情四射的演讲？可能吗？战斗冲锋的失败，不一定是由于敌人炮火过于猛烈，也可能是被路上石头割破穿着草鞋的脚底。放任销售和售前的摩擦累计和升级，短期看似提升了销售的“权威”与士气，实则严重挫伤了售前团队的积极性与战斗力，从销售业绩效果来看，无疑是得不偿失的。因此，销售负责人认识到这件“小事”的重要性，支持以书面形式明确关键冲突点的分工，非常重要。

就如何进行职责分工而言，在我曾服务的多家大型国际领先企业中，其边界划分方式差异显著，且都运行有效。例如在投标文件的准备上：

• 有的公司，销售仅负责最终报价一览表填写，其余从商务应答、技术方案、资质整理到装订封装，全部由售前统筹。

• 有的公司，售前负责成本底价核算，销售只能在成本底价上乘以一个利润系数作为最终报价，并负责所有商务文件的准备与整合。

• 有的公司，售前负责寻找下包供应商，谈判工作内容和价格，销售不能插手（想想看为什么）。

• 有的公司，甚至规定首次客户交流的PPT讲解由销售独立完成，售前仅在深度技术交流和POC时介入。

可见，答案并非唯一，关键在于“事先约定，共同遵守”，关键不在于划线的方式，而在于“一起画了”并且“一起认了”。尽量避免让销售与售前在项目压力下陷入没有任何价值的内耗。

规则确立后，与之对应的责、权、利必须清晰挂钩。多劳者应多得，承担更大风险者应获得更高激励。若只一味增加工作量，却在资源、授权与回报上无所体现，工作加量不加价、不加人，那么最终留下的，恐怕只能是无力反抗的平庸者和为自己掘墓的领导，而能干的精英必将离去。

规则之上，还有“人情”与“格局”

好了，理想很丰满，现实很骨感。制度定得再好，也架不住有人耍赖、吃豆腐，硬把自己的工作塞给你。怎么办？

在我漫长的职业生涯里，见惯了销售团队的强势。如果售前想把活儿推给销售？大概率立刻就会被销售总监一个电话怼到脸上。所以，常见剧情是：销售老哥，笑眯眯地（或理直气壮地）把他的“锅”甩到你售前的灶台上。

面对这种情况，咱们售前兄弟要有一套组合拳，需要秉持一种“原则性与灵活性相结合”的智慧。

第一，也是最重要的：保持“积极性”和“大局观”。

格局要打开。咱们的终极目标是一致的：打胜仗，赢单子！ 要追求多赢的局面。所以，当对方（销售）对你很尊重、很客气，他知道这本来是他的活儿，但他确实忙不过来、能力有短板，或者情况紧急，他“请”你帮忙——若你尚有余力，我鼓励你伸出援手。

这叫“补位”，这叫“格局”。这并非懦弱或妥协，而是一种职业素养与长远投资。我们共同的目标是“赢单”。你的一次雪中送炭，换来的是销售发自内心的感激，是坚固的“革命友谊”，是你个人职业声誉的升值。下次他有好项目，第一个想到的合作伙伴会是你。这在内部，叫“会做人”；在外部，叫“建立信任”。清晰的职责划分是团队的“骨架”，而主动友好的补位意识，则是让团队富有弹性和温度的“血肉”。

但是，注意！这里有个巨大的“但是”！

第二，学会识别“真朋友”和“真混蛋”。

如果某个销售，每次都把他自己的活儿推给你，觉得你替他干活是天经地义。事后连句“谢谢”都没有，更别提在你领导面前为你说句好话了。兄弟，你要小心了。

这种人，大概率人品有问题。一个在内部对合作伙伴都如此算计、不懂感恩的人，你觉得他在客户那里能有多好的印象？他的销售业绩，大概率也是靠天吃饭，或者靠低价硬砸。对于这种人，你要 “躲”字诀为上。

下次他再来甩锅，你要学会找一些冠冕堂皇的理由推脱：

• “李哥，真不是不帮你，我手头王总那个千万级项目正在关键阶段，我们老板一天问三遍进度，实在抽不开身啊。”

• “张总，这个报价测算涉及到和供应商二次议价，这流程我走不通，权限在您那儿，我介入反而耽误事。”

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第三，终极武器：“请找我老板”

如果实在推脱不掉，对方软磨硬泡，把你架在火上烤。怎么办？把矛盾上交给你的上级！你可以非常诚恳地说：“刘经理，我本人非常想帮您，但我现在的工时和任务确实全部被老板排满了。要不，您去找一下我老板？只要他同意调配资源，我立马就干！”

售前经理亮出担当与智慧

一个优秀的售前经理就必须有足够的默契和担当。 他应该能猜到是怎么回事。他需要站出来，仔细询问销售具体情况，厘清这到底应该是谁的职责，这次要求支持是否符合既定流程。他要在“兄弟情谊”和“团队不被白嫖”之间做平衡。

对于那种经常吃售前豆腐还不知感恩的“耍赖专业户”，售前经理就要在适当的时机，客客气气地给他一点“教训”。比如，下次他申请售前资源时，适当提高优先级门槛，或者要求他提供更详细的客户信息背景。我们的首要武器是制度，但当制度被践踏时，管理者必须成为团队最坚实的后盾。

最后，我想对售前管理者们说一句：售前管理者的目标，不是让销售人员高兴，而是让他们成功，这二者有时并不完全一致。（这句话出自我们即将上市的新书《售前管理之道：解决方案团队管理实战手册》——《售前之道》作者的又一力作，请关注售前青云荟发布的动态——容我小小地插播个广告！）